四月初，微盟小程序掌柜来到广东超人节能厨卫电器有限公司，对超人董事长罗子健进行了专访：

　　● 您之前的工作经历是怎样的?是什么契机使您想要做超人厨卫这个品牌的?

　　罗子健：我创业前的工作经历很简单，大学毕业本来留校当老师，教秘书学和行政管理学，因为不想过一眼望到头的生活，就去做记者，因为觉得记者是无冕之王，很牛逼，很潇洒，而且也在自己的能力范围内。

　　做厨卫是缘于某种机遇，也许冥冥中命运有这样一种安排，如果这样想，又好像是一种必然。

　　我父亲是一个美食家，对做饭炒菜有着狂热的爱好，到饭店吃饭时，如果遇到口味好的菜，他就打包一个回家学习，过不了几天，他的手艺就超过饭店的水平了。那时候，我们家住的是单位的集体宿舍，大家都在走廊里做饭，做饭时间就好比烹饪大赛。这时候，我父亲就像舞台中心的明星，每天都被人赞美，当然顺便要尝尝菜。那时候，经常听他说，就是灶的火力太小了，不然味道更好。我不知道，这是不是一种暗示，当我机缘巧合做灶具时，我就会想起父亲既得意又有些沮丧的话：“可惜火力太小了!”我内心里就一直想做一款火力超人一等的灶具。这个愿望早就实现了，我现在要做一款全世界能效最高的灶具，不出意外，我想今年应该会实现。

　　● 超人厨卫发展至今，经历了几个阶段?每个阶段有哪些有代表性的故事?

　　罗子健：超人的发展阶段我想如果以三个曾经建厂的地方来区分可能更有意思，更有意义。

　　第一阶段是北海创业阶段，从1992年9月—2000年6月，那是一段血脉贲张的岁月，也是一群疯子一心想做出世界上最牛逼的灶具的岁月。

　　有一天因为要攻克一个灶具上的难题：能效与一氧化碳冲突的问题，熬了一个通宵，可是，早就定了第二条早晨开会，所以洗漱一下就赶紧叫了一个跑跑(三轮车)赶往公司，因为通宵没合眼，在跑跑上就睡着了，司机拉着我在市区转悠了两个半小时。当我责怪司机怎么不叫醒我时，他说叫了一次，你答应一声，然后恶声恶气骂了我一句，又睡了，所以不敢再叫了。再一看呼机，我的妈呀，几十个呼叫。

　　晚上请大家吃夜宵才把这件事敷衍过去。创业阶段，大家都知根知底，都想做点事情，相当好管理。大家“惩罚”我，其实也就是大家想趁机“敲榨”我一顿请吃个饭、喝杯酒。

　　第二阶段从2000年6月至2003年3月，在东莞的3年是茫然的，所以最后的失败也在情理之中。

　　这个阶段开始尝试多元化，做国外电器的代理，做冰箱、做教育，最后都失败了。这一次的教训相当惨痛，不是回到了“解放前”，回到了“0”，而是负数。

　　第二阶段也不是不努力，我记得我因为太累了经常把车停在路边休息，一天开车跑几百公里甚至上千公里是经常的事，但精力太分散了，什么事都没做好。一个人的精力是有限的，要像一颗钉子一样，朝着一个点钉下去。

　　2003年6月3日在中山注册成立中山市超人电器有限公司时，就下定决心要聚焦厨电，宽度一厘米，深度一公里。

　　这个阶段，我记忆最深刻的有两个故事，先讲第二个，因为这个印象更深刻。故事发生在2007年经销商年会期间，客户答谢会上，老客户和供应商起哄，新客户真诚敬酒，我不胜酒力喝醉了，被送到医院。第二天我打电话给营销总监，知道还有几个重要客户没走，而且恰好在医院附近饭店吃饭。此时，我正在医院打点滴，也不知道哪根筋搭错了，扛着输液瓶和架子，就跑到饭店去了。给客户敬酒，客户都拉着我，不让我喝，却怎么也拉不住，我还是强行喝了三杯。客套几句后，被他们半推半架送回了医院。

　　另一个故事发生在2003年，有一次凌晨三点多，我从广告公司回来，车已经开到离家只有一里路的地方，过了桥就到家了，虽然只有这么一点点距离，我却实在开不动了，从此我明白什么叫做极限。无奈，只好把车停在桥头的路边，放倒座位就睡，一直睡到天亮。由于天气酷热，车里开着空调，第二天我就感冒了，在医院打了七天的点滴才基本恢复。

　　我始终认为那是我身体变差的一个分水岭事件，以前我可以拍着胸脯骄傲地说我体壮如牛，但那以后，我感觉身体里好像有什么被抽掉了，体质再也不如从前强壮......

　　我想有一天我老了，走不动了，我会跟我的孙子孙女讲这两个故事。

　　有人说鱼的记忆只有7秒钟，人也是一百步笑五十步。我就是一个很好的案例，好了伤疤忘了疼，2009年我又犯了同样的错误，盲目多元化，真的很遗憾，教训也很深刻。

　　说是同样，但可能又有些不同，我是一个喜欢瞎琢磨的人，因为感觉厨电行业很难发生结构性改变，就转型去做投资和互联网。我一直感叹、摇头：他娘的，怎么会在同一个地方摔两跤呢?

　　这两跤让我们错过了厨电发展的黄金时期。

　　将来可能还要做一些投资，但只做财务投资，90%以上的精力和财力要投入超人实业的发展。

　　● 超人厨卫的主营业务、品牌特色，与其他同类产品有怎样的优势呢?核心竞争力是什么?

　　罗子健：我们的主营业务就是厨卫电器，其中主打的是燃气灶。1992年的时候，我国的厨房电器产品处于起步阶段，我们当时就感觉到，西餐的烹饪和中餐的烹饪方式有着根本的区别，首先就是对火候的要求不一样，从西方引进的燃气灶，不适合中国餐的烹饪，主要就是火力小，火候难掌握。所以我们1992年创立超人品牌的时候，就确定了研究中国菜烹饪方式，开发更懂中式烹饪的燃气灶。1993年我们成功推出第一代超人内旋火燃烧技术。内旋火的学名为“旋流集中燃烧技术”，俗称“内旋火”或“旋火”，其最大特点就是热效率高，也就是我们通常所说的大火力。2013年，我们推出的第10+代猛火灶，仅一款产品便采用了12项专利技术，其中发明专利2项，实用新型专利7项。同年，该研发项目获国家科技部创新基金扶持。经过一年的反复设计验证，超人第12代内旋猛火灶于2018年正式上市，功率达4.5KW，热效率71%，真正实现中国菜“大火够猛，小火够稳”的火候要求。这个产品的能效在全国排在第二。超越第一的产品，我们今年也会推上市场。当前超人燃气灶产品大部分已获得广东省高新技术产品认证，其中第12代超人猛火灶被中国慧聪家电博物馆馆藏。

　　以内旋火猛火技术为核心，超人厨卫同步推进油烟机、热水器的安防技术及人工智能技术的探索。2016年来，超人先后推出负离子空气除臭技术、防止油烟倒灌的智能巡航增压技术、隐形智能体感控制技术、杜绝燃气安全事故的智能安防技术、真正免拆洗的热辐除油技术。2018年3月，超人厨卫综合在烟机技术上取得的成果，正式推出第一代基于人工智能的无人驾驶油烟机。该款烟机不但吸力大，而且更“聪明”，不但实现了自动识别燃气灶工作状态达到自动开关机，还可以主动识别火力大小实现自动调节风速，主动监测燃气是否泄漏，确保用气安全。

　　我们2018年调整后的战略定位是一家研发型+营销型企业。我们的营销重心在于通过培训提升运营团队、经销及分销团队的运营管理能力和销售、导购能力，通过招商部帮助我们的客户开拓渠道，开拓网点，通过推广部帮助终端提升销售能力，全力打造百万单店，这就是我们推行了两年的“133营销战略“，这个模式解决了客户人员能力不强、网点不多、单店产出低的痛点。今年我们的年度关键词就是赋能， 而智慧门店作为一项重要的赋能手段，我们正稳步推进中，我们要实现全部终端智能化、高效化。

　　● 超人厨卫目前有多少个分销商，覆盖多少个城市，渠道是如何管理和维护的?

　　罗子健：粗略统计，我们的分销商加起来有3000多家， 除西藏外，二、三、四线城市基本都已覆盖。我们有近百人的销售团队，负责帮助我们的经销商组建运营团队、建构管理机制、辅导营销管理、强培训、开网点、促单店，正是这种“私教“式帮扶，让我们在行业内许多企业断崖式下滑的背景下，连续两年取得了30%的增长。

　　● 在渠道管理过程中，遇到过哪些大问题，分别是怎么解决的?

　　罗子健：渠道管理目前最大的问题在于管理思想的落伍和管理工具的落后。电商的入侵，跨界品牌和跨业联盟的截流，让我们深感管理模式和管理工具的落后，会让我们在竞争中处于很被动的处境，而管理思想的落伍会让我们陷入竞争的困境。这也是我们这几年来一直在思考的问题。所以我们近年来做了很多工作，来保证我们的运营体系和管理团队的“互联网化“，智能化。去年，我们提出”新零售“转型，就是基于这一思考而布局的。管理无小事，“烹小鲜如治大国”，因为过程管控得好，所以也没出什么大问题。但我认为企业停滞、不发展就是大问题，十年累积，与对手差距就大了。

　　● 你如何理解智慧零售，用小程序去做新零售主要是想承载哪些功能，解决目前经营中的什么痛点?

　　罗子健：智慧零售在我看来就是线上线下和物流的融合，以消费者体验为中心，重构人、货、场，改变传统零售的“货场人”、“场货人”模式，真正实现“人货场”，用新思维和新技术为终端门店赋能。智慧门店的核心还是门店，“智慧”是以互联网思维+互联网工具，以数据驱动为门店销售赋能，通过互联网工具，打破区域边界，无限放大店面辐射空间;

　　利用智能推广系统，节省物料及人工成本;利用移动网络，实现无孔不入的传播;利用营销 活动策划，实现在线参与、裂变，为门店引流。通过互联网思维+互联网工具为门店管理赋能，规范并提升员工、客户及库存管理。

　　● 此前是否有开辟其他电商渠道，主要分布在哪些平台，是如何经营的?

　　罗子健：目前我们在京东、天猫、苏宁、拼多多上都有开旗舰店，苏宁和拼多多是委托第三方运营，京东、天猫我们自己有团队在运营。

　　● 超人厨卫的小程序是如何去发展新用户的，初次使用智慧零售系统，使用了哪些推广手段，在这些推广方式中，你觉得比较好用的是哪些?

　　罗子健：我们的小程序，主要通过两个方式发展新用户，其一是用我们的公众号引流，其二是通过智慧零售系统自带的营销工具，比如砍价、拼团。在这些推广过程中，我感觉砍价是引流的最好方式，我们第一次试用，一天时间便获取了1万多的会员。

　　● 在智慧零售落地中，总部-经销商-门店-店员，是如何对接落地的，分别是什么角色，承担什么样的职责?

　　罗子健：从总部到经销商、门店，再到店员，其实跟线下的角色并没有多大不同，而智慧零售的落地，正如我们今年的年度关键词一样，是对我们整个运营体系的互通，智慧零售系统，首先就如同一种机制，将我们的各个环节更高效地链接起来了，形成了一个共同体， 一种生态;同时，基于互联网工具的运用，智慧零售系统大大提升了我们整个运营系统的运营能力。如果说我们传统的运营体系是一只老虎，而智慧新零售系统就好比一对翅膀。

　　● 能介绍一下小程序目前使用情况吗?具体业绩如何?

　　罗子健：我们的小程序从1月份开始试用，2月份开始签约，3月正式向全国终端推进。目前我们已绑定了全国终端门店40来家，我们的目标是每一家专卖店都要绑定起来。

　　前期我们的智慧门店系统主要功能就是将线下门店武装起来，重新激活线下门店的引流能力和服务能力。接下来，我们会开始通过全国联动促销活动的开展，实现线上线下互通、互相引流及转化。

　　● 为什么要选择微盟?

　　罗子健：在微信公众号刚推出来时，我们的新媒体运营团队就试用过微盟的一些插件，也留下了较深的印象。去年1月，我们在中山总部附近一家专卖店准备开张，我们刚好那时候也在倡导新零售转型，比较重视互联网平台和互联网工具的应用，所以我们就联系微盟中山这边的王总，给了我们半个月的试用权限。这半个月里，我们拿出几款产品做砍价引流，结果显示比我们线下扫街推广效果要强很多，很快便获得了1万多的粉丝。这更坚定了我们进行新零售转型的决心。所以在2月初，我们便与王总签订了一个三年的合作。

　　而且，我们经营了20多年，主要资源在线下，线下是我们的存量，我们转型升级的第一步就是盘活存量找增量，线上是我们的增量，消费者意识改变，线上线下工具的便捷，融合已经没有障碍，我们不过是顺势而为。