他几乎赢得了中国企业家能够赢得的所有荣誉。1998年，他所开创的“激活休克鱼”并购模式，在中国企业中首个被入选哈佛商学院案例库，他也成了首个登上哈佛讲坛的中国企业家。

作为共和国的同龄人，在过去近十年中，他却几乎把全身心，投入到一场新的管理变革实验之中。在位于青岛市郊的海尔工业园大楼里，一条红色的条幅上赫然印着“2012模式创新主题：让每个人成为自己的CEO”。

和他同时代的中国企业家中，很多已经淡出管理一线，甚至彻底淡出了中国经济的舞台。被很多人认为喜欢不断突破自我、颠覆自我的张瑞敏，能通过这次“大考”么？如他所言，建立起一套接班人不那么重要的内在体制。

这一理实验不仅对于海尔，甚至对于试图突围的整个中国制造业来说，都是重要标杆。

8月20日，在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，他不仅系统地讲述了这场已经进入“深水区”的管理实验，也谈到了他对最近流行的“第三次工业革命”的看法。

新工业革命冲击

HBRC：前不久你曾提到，正在发生的第三次工业革命，对制造业而言，就是由大规模制造转向大规模定制。那么，是哪些因素在驱动这种转变？

张瑞敏：中国企业一般都在追求做大做强，在先做大还是先做强这两者之间，一直有争论。其实，最重要的问题是一定要做活，要适合时代的发展，否则再大再强也没有用，比如柯达。表演行业当中有一句名言：“没有小角色只有小演员”，用到企业上也一样，没有小企业只有小经理，就看你的思维到底是怎么样的。

如果从这个角度而言，中国企业早转可能比晚转更有希望，原因就在于大规模定制不以人的意志为转移，而是以市场为转移。德鲁克曾说过，企业的目的只有一个，就是创造顾客。过去，顾客和企业的信息不对称，主动权在企业；现在主动权是在顾客，你必须以顾客为中心。在这种情况下，如果再不去实施定制，那肯定没有生存的希望。

HBRC：这种变化会给全球制造业，尤其是中国制造业带来什么挑战？

张瑞敏：数字化制造技术的进步，使得制造可以满足用户个性化需求。大规模定制在操作层面、制造层面的一些障碍和问题，正在逐渐消除。可能很多人觉得还很遥远，但实际上已经近在咫尺了。

在大规模定制时代，全流程参与是一个重要特征：从设计到制造，从员工到用户，包括内部设计人员、营销人员，甚至车间普通工人，大家都能为满足用户的需求做点什么。因此，对于国外厂商来说，如果在中国外包，怎么去满足用户个性化需求？这样所有人没法参与，或者你参与了，外包了再运回去，什么都晚了。所以本土化制造或者说回流，是必然趋势。

HBRC：近几年日本家电行业的业绩普遍下滑、亏损，去年海尔还收购了三洋的白电业务。这一衰落和第三次工业革命的到来有关么？

张瑞敏：改革开放以来，日本企业其实一直是中国学习的榜样，包括他们的企业精神、管理方法，比如全面质量管理（TQM）。日本早年取胜的原因，一个是它的团队精神，一个是年功序列。在大规模制造时代，这两个因素使得日本制造的质量最好，成本也很低，因而市场也最好。

可是现在要大规模定制，满足个性化需求，麻烦就来了：因为日本企业的组织越来越庞大，尽管所有员工执行力依然非常强，但很有可能是错误问题的正确答案。哪怕日本企业的管理模式，以往在全世界都被证明是行之有效的，几十年不去变革，也会出大问题。

海尔在并购三洋之后，改变了之前只能升不能降的人事制度，建立起以目标和绩效为导向的机制。很多日本企业也想跟着学，但很难下定决心进行自我颠覆。就象清末的时候，要改变科举制，几乎遭到了全国读书人的反对。

HBRC：中国制造业要顺应这一潮流，甚至寻求适度领先，当务之急该怎么做？

张瑞敏：这个方面我现在真是还没有怎么想好，但是我觉得可能会分两个阶段：第一个阶段是现在这个阶段，可能主要的先解决企业模块化的问题。有人说21世纪是“乐高世纪”，企业发展就像堆积木一样。先模块化之后，大规模定制就有了一个基本条件。

再往前发展，我觉得可能会像里夫金（JeremyRifkin，《第三次工业革命》一书的作者）所说的，带来了整个工业体系和大企业的改变，变成了分散型加合作型；可能不再是一个庞大的企业，而是分散为很小的企业，相互合作，外部提供各种平台。就像现在网购一样，一个网店可能只是在一个家庭里，万万千千网店组成的合作平台很大，仓库、物流、银行，这都是支持的平台。

今后是不是工业也会这样，也会是很小的小作坊？很难说。我觉得这有点像哲学上的否定之否定：一开始第一次工业革命是纺织机械解决了小作坊问题，变成了大工厂；现在可能又回到了小作坊，当然这个小作坊和当时是完全不一样的概念。

但是至少目前对企业而言，应该先解决的还是模块化的问题。

HBRC：模块化是一个什么概念？这是从大规模制造转向大规模定制必经阶段吗？

张瑞敏：这个模块化，其实还是一个端到端的概念。目前已有雏形，但还不大灵活。比如说一套模块可以变换出20个型号，但在这个范围之外，需求就满足不了。换句话说，就是怎么样真正获取和满足用户的需求，还有距离。说到底，模块化必须是一个全流程的，必须能够满足用户全流程的体验。要完全实现我们和用户之间这种互动融合，还有很大的距离。

“人单合一”实验

HBRC：过去几年，海尔一直在进行“人单合一”自主管理实验，是不是恰好顺应了这一趋势？

张瑞敏：其实就是想解决这个问题，我们把整个组织结构的“正三角”，变成了现在的“倒三角”。但再往前推进的时候，管理层很不适应：原来我下达一个指令就行了，现在反而是要给一线的团队提供资源，没完成任务我要负责任。

我们最后想做到的，不仅仅是把“正三角”变成“倒三角”，而是把它变成一张“网”，真正变成一个个的节点。原来的管理模式是从上到下下达指令，现在你只是这个网上的一个节点；这个节点和别人之间必须提供资源，在我们内部就叫做“连线”，你必须连上。

这张网其实也不是目的，我们是希望它和用户个性化需求那张网能够合到一起去。这就意味着，我们这张网上某一个节点，所具体对应的可能是市场某一个产品线或者某一个社区。传统古典管理理论是把企业变成静态的，现在我想把它变成动态的。所有创造需求的资源，我给你提供；然后如果创造资源有什么问题，全是你的责任。这也正是海尔正在尝试的“人单合一”的核心思想。

HBRC：能否具体谈一下目前进展到什么阶段了么 ？

张瑞敏：我们内部有一个进度表，一步一步的，比如说1.0、2.0、3.0这样的不同阶段。目前在做的，就是实现中间管理人员角色的改变，这是最大的问题。怎么样把我们内部变成一个协同关系，这种协同关系，还应该和用户直接对应起来；因为现在有的时候，还有一种断线的感觉，可能是一线的一级经营体和用户接触的非常密切，但是后续的支持却跟不上。

当然，现在每一个部门，必须要有一个样板，这个样板慢慢得再复制。像三门冰箱经营体，整个全流程相对做得比较好一些。当然我们最后的目标，希望把他们做得像一个公司一样；只有做到这个程度，等于所有的资产都在你手里了，需要创造的价值定好了之后，多余的、超过的部分也是你的了。这种做法，按照我们的说法，就是把“大企业做小”。

HBRC：这样的话，相当于在企业内部形成市场化机制，交易成本会不会上升，效益反而会有所下降？

张瑞敏：这个问题的解决，我们也摸索了比较长的时间。以刚才提的三门冰箱为例，以它为中心，所以相关的人力资源全都要围着它转。比方说专门设计三门冰箱的人员，原来可能属于研究所；但现在研究所整套管理机构都没有了，完全按市场型号来划分，你的任务就是把三门做到全世界最有竞争力，而不只是在中国。

这一生产线原来叫一个事业部，现在给拆掉了，变成一条线。这几条做三门冰箱的线和设计人员连到一起了，然后和营销三门冰箱的又连到一起去了，所以他们之间不是交易成本的问题，而是共同创造价值，是利益联合体，创造价值完了之后大家可以都分享。

HBRC：与你早前提出的“市场链”相比，“人单合一”的理念有什么不一样？

张瑞敏：市场链可以说是“人单合一”的一个前奏。市场链当时遇到的问题，就是刚才提到的增加了交易成本，但是也有利有弊：好的方面就是大家都要面对市场，都要为市场来创造价值；大家都不仅仅听上级指令，也要听市场的。但是因为整个组织体系没有怎么变动，所以变成了为了完成市场目标，销售的和研发的之间发生交易，研发的和制造发生交易，把问题给设计复杂了。

到了“人单合一”，承担主体就调整为了相关部门：根据用户的需求，相关部门组成了“利益共同体”，或者叫利益攸关方。现在我们又进了一步，外部的那些供应商也算进来，都变成这个“利益共同体”的组成部分。

开始的时候，我们想一段一段把它算明白了，你这一段的价值是多少，成本是多少，结果越算越乱。后来就把市场目标，调整为是你们这些人共同的。比方说我刚才举的三门冰箱的例子，它的营销、制造、设计全都捆在一起。

HBRC：这种实验是否有可能在其他中国企业复制？

张瑞敏：现在来参观的企业很多，但好像并没有太强的意向这么做。他们最感兴趣的，还是具体、可操作的工具，甚至那些表格，因为这个可以比较简单地照着做。

因为要做这个实验，第一步就要求把你的组织整个颠覆掉，这也是很危险的事情。何况我们到今天，也没有把这个模式做到完全成熟。我们自己在做的过程，其实也是一种不断试错的过程，而且是一个咬着牙的过程。比方说做“零库存”的时候，一开始有几个月，业绩真正是连续下降，而且下降的非常离谱；当时如果一松口回去了，那就完了，前功尽弃。

用户重于机器

HBRC：海尔最早是做白色家电起家的，后来延伸到黑色家电甚至金融等领域。如何在多元化的布局下，实现各个业务模块之间的互相协同？

张瑞敏：有一段时间，我们非常羡慕GE（美国通用电气）的做法，GE最赚钱的是金融。所以，我们当时拿了十几个亿，一下子也投到金融这里来了，现在看，投的这几块金融，可能给我们带来的一些效益，而且每年的利润里，金融这块，包括财务公司的贡献都比较大。

在产品这方面，也有一个过程。一开始就是出了冰箱，后来白电、黑电，好多领域几乎都涉猎了。

但是现在，我们对战略进行了调整，重点放在为用户提供一个满意的服务方案上面来。至于这个方案所包括的产品，不一定都是海尔制造的，只要用户满意的就可以。

目前像电脑、手机，我们都不自己制造了，用户有需求，找代工就可以了，今后逐渐电视也要这么做。还有一些小家电，我们也有销售，但是并不是自己生产的。现在，我们要推出一些完全针对不同用户群的服务，但是这个服务里头的产品，有的是海尔的，有的就不是，可以整合；不仅仅是国内的，有些国外的品牌也会整合进来。所以，最后要说极端一点，也许到最后自己生产的产品可能很少，很多都是我来进行整合，然后去满足用户的需求。

HBRC：你是不是就是所谓的“轻资产”模式？

张瑞敏：“轻资产”不光是这样。国际上有很多的厂家到中国来，愿意和我们合作，因为我们有很大的销售渠道，也可以创造用户需求。

因此，从某个角度来讲，可能生产什么样的产品不再重要，重要的是你知道用户到底要什么；如果你有了用户这个资源，而且是非常大的资源，其实产品的整合并不是一个难事。可能最后是两端，你应该很明确：一个就是你前端的设计，再一个后端的营销。现在我们内部把这两端结合起来，共同去了解和抓住，创造用户的需求或者说用户的定单，这个单子可以是我制造，也可以是别人制造。

这就和原来的那种多元化的概念完全不一样了。其实，现在有些日本企业，也都在调整，扔掉一些原来引以为自豪的产品，因为已经变成了包袱。所以，我觉得最重要的，不是你手里有多少制造机器，而是你有多少用户的订单。

HBRC：像淘宝、京东这样新兴的电商平台，他们掌握着大量的用户数据，制造企业如何比他们更接近消费者？

张瑞敏：价格只是用户需求各种因素之中的一个而已，有时它甚至连一个必要条件都不一定算得上，更不用作为充分条件了。所以，我们比较推崇的还是像亚马逊这种模式，它在获得信息之后，可以不断地去创造新的需求。

而现在在中国，很大程度上，仅仅是把实体店打价格战的方式搬到网上而已。网站的访问流量，并不代表你真正把握住了用户需求。用户需要的是一种全流程的在线体验，包括参与产品的设计等等。

HBRC：在中国家电企业中，只有海尔的专利申请量可以排进全球前十。未来的创新战略是怎样的？

张瑞敏：其实我们也在进行调整。过去非常自豪，可以一天申请两项几项专利，但是后来我们发现，其实专利里头有很多的“垃圾专利”；而且，虽然发明专利的比例在逐渐提高，但是真正在全世界领先的很少。所以，这个战略也是阶段性的。

现在我们更强调研发人员的观念改变，由市场来决定产品，来决定怎么设计，整个顺序颠倒过来了。另外一个观念的改变，就是过去我们往往想把全世界最好的研发人员整合进公司来，这个也做过，其实效果也并不是太好；那么现在，我们更强调全球资源的外向整合，尤其是在基础研究领域。

全世界从事这种基础研究的大专院校，或者说研究机构有很多，我们可以和他们联起手来，有一个契约关系就行了。所以简单地说，就是现在的研发观念和思路，从原来封闭的变成了开放的；在这个开放的外部系统里，你要寻求一些技术资源的话，只是点击一下鼠标的事而已。

HBRC：目前海尔在资本市场共有两家公司，分别是在上海上市的青岛海尔（600690）以及香港借壳上市的海尔电器（1169），他们将来的分工分是怎样的？

张瑞敏：从内部来讲，基本上大家比较明确了，制造业务会逐渐集中到上海上市公司平台，而渠道、物流、服务等则会集中到香港这个平台。就是以这两个平台，作为我们下一步的主要发展方向，内部一些资产都由这两个平台来整合。有些业务，比如金融，不一定能整合进去，但是也要支持整个集团战略的发展。

按说，像现在互联网时代这么发展，香港这个平台应该是可以超过上海的。在现在的市场机会下，其实它应该发展得更快。当然，上海平台也应该逐渐转到服务型制造上来。

要耐得住寂寞

HBRC：去年，海尔已经连续三年成为全球白色家电销量冠军，下一步的目标是什么？

张瑞敏：其实我们的主要目标，还是希望白电能够在全球达到一种引领地位；引领地位和市场占有率有关联，但又并不完全一样。单纯靠销售量的增长，是不可持续的。简单地说，就是应该产生一种类似苹果的效应。如果你品牌走不上去的话，产品要超出很大一块，人家才可能选择你。

但对我们来说，一个不利的外部因素是，中国很多走出去的企业，在当地都饱受诟病，比如劳资关系等。这对我们肯定是一个很大的挑战。

HBRC：海尔在全球市场主要的竞争优势是什么？

张瑞敏：我觉得主要是战略定位。我们不做贴牌，而是做自己的品牌，你得沉得住气，你得耐得住寂寞、耐得住诱惑。

过去有一个定律，就是你要在母国之外要创品牌的话，一般要经过8年的赔付期；我们在美国建工厂，差不多也赔了8、9年。很多人觉得，你何必要赔这么多钱，给外国厂商贴牌现金流和利润率都有保证，挺好，但是我们没有这么做。

此外，在国内市场，我们一直坚持建自己的销售和服务网络，而不是直接交给大连锁企业。这不仅有利于我们建立自己的品牌，更好地自我控制，同时也帮助我们更好地了解到第一线的用户到底有什么样的诉求。因此，在所有的中国企业中，我们是距离用户最近的；这种传统，有利于我们在海外市场尽快了解当地市场和消费者的需求。

客观来讲，就传统的营销网络而言，我们与世界品牌相比还是处于劣势的。但我们也在利用互联网等新的趋势，来扭转这一点。

以欧洲为例，很多传统家电品牌因为知名度本来就很高，所以不大有意识去利用互联网；而我们则利用各种网络渠道，包括facebook，在欧洲进行与用户的网上沟通。欧洲和中国一样，越来越的人开始在网上购物。通过沟通了解这些人的需求，对于我们来说，是一个新的机遇。

HBRC：在国际化的同时，海尔如何在本地市场保持增长势头？

张瑞敏：中国的很多城市，家电市场基本上都饱和了。随着家电下乡政策的实施，消费也相当于被提前释放了。因此，更多新增的需求，可能会来自于破坏性创新（也译为“颠覆性创新”）产品，就象苹果的iphone手机一样。

在海尔内部，跟着具体产品型号在走的研发团队，主要任务是延续性创新。而我们在全球的五大研发基地，主要任务则是破坏性创新。

HBRC：海尔一直在强调企业文化，最核心内涵是什么？

张瑞敏：和其他很多企业不同，海尔的领导人或者管理层当中，大家都习惯于不断挑战自我、战胜自我以及重塑自我。不管上或者下，大家都觉得很正常。而就一般员工而言，最重要的是提供了一个机会公平的空间和平台。我觉得这个非常非常重要，起点的机会公平很重要。

从一开始的时候，我们最高层的领导就以身作则。很简单一个例子，在有些企业里头，每个领导班子成员都有自己的供应商“圈子”。在我们这，领导层肯定是一个都没有，大家才会觉得创造的这个氛围很公平。

HBRC：整个国际化过程，对海尔原来的企业文化最大的冲击或者说反哺是什么？

张瑞敏：其实我们也走过一些弯路。不管到美国还是其他市场，我们一开始很简单地把海尔这一套搬过去，让人家来接受，所以一开始也碰到很多问题。

很简单的例子，刚到美国去的时候，我们把“表扬批评栏”往那一放，人家说这根本不行，美国人不可能接受公开批评。所以到最后，就改成了可以接受的方式：你干得好给你一个玩具熊，放在你工位上，干得不好给你放一个玩具猪，也达到这个效果了。

那时候我们就想，要达到这个目的不一定用我们这种方法，可以换一种他更容易接受的方法；当时就会觉得，至少从这个方面，最好能够互相融合。所以，后来我们就比较注意，也学习借鉴人家的一些东西，比如在美国它所倡导的个人创新的精神，德国那种非常严谨的工作作风，以及日本的团队精神等等各方面。

但是有一点，不管怎么样，到最后就要紧扣创造用户需求。在这个共同的基础上，很多的差异都好解决；如何把这个核心的东西剥离掉了，仅仅研究形式上的一致，并没有多大的作用。

“万变不离其宗”

HBRC：过去的20几年里，你先后提出了不少新的管理理念和思想，有哪些是具有普遍价值的？

张瑞敏：其实我自己感到，很多中国企业，今天很好，明天可能就不行了，观念在这里起着很重要的作用。往往有很多企业，有一段时间做得比较不错，便开始自我膨胀，自我膨胀最大的问题在什么地方？往往就是看不清用户到底在哪里，今天成功了，就以为永远都会这样。

而且，最可怕的是，会把自己原来成功的一些做法当成一种固定的模式来套用，那肯定就不行。根据我的体会，作为一个企业领导，永远不要以为你比用户聪明，永远不要以为你比员工聪明。一旦你觉得比员工聪明，你来指挥员工；一旦觉得比用户聪明，我做什么你肯定要什么，这个企业就很麻烦。

HBRC：你经常和一些全球的管理大师、企业领袖论道，他们给海尔带来了什么？

张瑞敏：其实我到美国或者欧洲，去和他们交谈，主要是想知道像“人单合一”这种模式到底可不可行。如果说印象最深，而且很有作用的，就是IBM的前总裁郭士纳（LouisV. Gerstner），因为和他谈的时候，我就在纸上画了一个“倒三角”，还没有怎么讲，他就明白了。

他说在IBM时，很想这么做，最后没做主要是两大原因：一个原因是，管理层到了下边来，应该提供资源了，但是如果你没有设计好他怎么提供，就会造成扯皮，在一线打仗的人就会缺少供给。怎么解决，他也没有怎么想好。另外一个原因是，在“倒三角”架构中，最高领导在最下边，在你处理内部事情的时候，万一错失市场新机会怎么办？这也很容易造成不可持续。

所以，这也是我们现在在“倒三角”里，很注意要解决的两个问题。

另外一个就是哈佛商学院教授迈克尔.波特，他对我们这个模式非常肯定。但是他也提出担忧，这个做法在中国这种缺少创新氛围的国家，会不会被阻碍？这个是我们解决不了了，当然我们现在只能够说，尽可能创造一些减少阻碍的氛围。

此外，我还两次见过稻盛和夫（日本经营大师、京瓷株式会社创始人）。其实很早的时候，我就去现场看过阿米巴是怎么做的。这个模式在日本做得比较成功，但是把它简单移过来可能有问题，因为这个主要是精神激励，不搞物质奖励。在中国目前的环境下，这么搞肯定不行。另外一个不一样，阿米巴基本上还是“正三角”式的，下级听从于上级的指令，而我们这个是直接面对市场。当然我们觉得可能各有利弊。

HBRC：在企业管理领域，是否存在一个有别于美、日的“中国模式”？

张瑞敏：从过去的经历来讲，我们所有的管理都是学人家的。中国会不会搞出一个公认的、在互联网时代起作用的模式？我觉得至少现在还不行。

实际上，真正的管理是没有国界的，可以共享的。就象之前日本的全面质量管理，美国的六西格玛管理，以及欧洲的平衡记分卡等，都成了全世界的学习对象。其实所有的管理模式、思想，不管具体怎么做的，就最终目的而言，都是“万变不离其宗”。让每个人都发挥自己的作用，成为自己的CEO，这就是“宗”。脱离这一点谈模式创新，我觉得没有意义。

HBRC：中国的传统文化中，有哪些对你的管理思想和实践产生了影响？

张瑞敏：就儒家文化而言，我们可能借鉴的，是它最核心的东西：“内圣外王”。当然，有的时候，我们是倒过来用，所谓“外王内圣”。“外王”就是要创世界名牌，而为了创世界名牌这个“外王”，就需要来提升我们的“内圣”这个内在素质。

中国2000年的封建社会，最难的其实就是改革；往往比较陈腐的一些东西，一代一代的传承下来，原来定的东西很难打破。因此，中国传统文化中，我觉得缺少的是战略，很多只不过是一些谋略而已，就是研究如何治人的。

HBRC：那么，海尔的战略来自何处？

张瑞敏：我觉得首先必须要有一种开放的心态。做企业的往往做到一定程度，把这个企业看成儿子一样，特别容易觉得自己什么都好，这样不行。你把自己的企业摆在开放的系统里，就会看到非常多的问题，这是制定战略非常重要的一个经验。另外一点，制定战略的时候，要考虑清楚自己的定位到底是什么，因为做战略的时候，有时闹不好会不由自主的人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但是这些到底为的是什么，如果定位不清楚，可能就会做错。

HBRC：将来淡出管理一线后，你会不会去传授你的管理思想或者说理念？

张瑞敏：这都是假设。假设如果是这样，也不可能；原因就是，在我看来，只有现任、正在做的，才有价值。你退出企业管理之后，就不再有价值。因为时代发展太快了，到时候你再讲那些成熟的，甚至过去所谓的成功的那些东西，它可能并不适合于当下，甚至会误人子弟。

HBRC：未来谁能延续海尔的价值观？是否能谈一下接班人问题？

张瑞敏：我并没有特别考虑接班问题。总的来说，两个上市公司作为两个支柱已经定了，整个结构也比较明确了。我现在更加关注的，是希望在我退出之前，能够把这一套机制建好；如果某个人不太适应，这一套机制能够确保用合适的人来顶替，或者有人能竞争上来。而且，这个机制应该变得充满活力，这一点大概是最重要。

怕你下了很大劲去选择，也不可能完全复制。或者说就算我永远不老，永远在海尔干，就能保证这个企业永远没有问题吗？这是不可能的。