访华帝黄启均，了解华帝人新的感知和认识。华帝燃气灶具已经成为中国灶具领导品牌，颇受消费者喜爱。

华帝刚刚起步之时，他成为内地第一个提出和实施总代理制的企业家；1997年，他再次在家电行业首创专卖店模式；1999年，他更是主导华帝股份制改革，成就了中国职业经理第一人姚吉庆。

有朋友评价黄启均是剑走偏锋、不按常理出牌。我问他，“你是个胆大的人吗？”“不算很大。”而就是这样一个外表与说话都非常温和的广东商人却不断开拓着别人不曾走踏过的路。黄启均说支持自己一路闯过来的是想把事情做好的激情，“这是我的梦想。”

当年中山小榄镇上的七位青年人准备创业时，年龄最小的黄启均就曾问过：“想不想把华帝做成第一？”回顾走过的21年，这样的气魄成就了华帝速度。华帝创立当年仅8个月时间销售额达4000万，并实现盈利；1994年突破1亿；1995年成为全国灶具销量第一品牌；2008跨过10亿门槛；2012年实际销售飙升至30亿。2013年，黄启均给自己制定了更高的目标—五年百亿。

剑走偏锋

60后的黄启均是一个精力充沛的人，他说，在行业里，自己是与当年那些创业者的儿孙辈在竞争。“不过我也不是很老。”他笑呵呵的补充了一句。

黄启均创业已经21年。1992年，刚刚而立之年的黄启均升任中山百得燃具有限公司销售经理。彼时，同处小榄镇的几位打工青年正在某个角落“密谋”创业大计。黄启均因为丰富的销售经验而被拉入伙，日后被誉为“华帝七雄”的创业团队成型，年龄最小的黄启均出任负责销售的副总经理。

他胆大，心细。华帝刚刚起步之时，便做出了一个“出位”的举动。在当时厨电“巨头”万家乐和神州的工厂门口竖起两个华帝燃具广告牌。他说，“全国各地的经销商经常会出没这两家企业，时间长了，他们肯定会注意到华帝。”有人问他，你不怕被他们干掉，黄有些狡黠地回答，“他们以热水器为主，我只做燃气灶。”这种打法日后的确让华帝避免了正面战争，3年后便冲上国内燃气灶销量第一的位置。

1999年，华帝处于高速发展时期，但包括黄启均在内的7位老板再次剑走偏锋，宣布全部隐退，引入职业经理人，对公司进行股份制改革，推动所有权与经营权“两权分离”。这在当年犹如一颗炸弹，甚至“惊动”了一直为市场经济摇旗呐喊的经济学家吴敬琏。“老人家有点不相信，一个小小的民营企业会有如此动作，亲自跑到华帝去考察。”黄启均自豪地回忆：“老人家拉着我聊了一个多小时呢。”尽管这次改革动议出自董事长黄文枝，但黄启均承担了操盘手的重任。两年中，华帝引入了3家法人和3位自然人股东，并成就了姚吉庆“中国第一职业经理人”的声誉。

但2001年，华帝似乎改变了当年的初衷。作为老板之一的黄启均再次出山，执掌总经理一职。关于这个争议，他也不避讳，“一是为上市准备，第二，职业经理人确实有一些问题。”10年前，中国经济、厨电行业和华帝自身都处于剧烈的变革中，首次出任总经理的黄启均要面临的选择越来越多。但他似乎一直延续着不按常理出牌的风格。第二年，黄启均便遭遇燃气具界的第一次大规模“价格战”，其激烈程度不亚于如今的电商大战。某企业甚至抛出“80元燃气热水器”的口号，但此时的黄启均拒绝参战。不过一年后，当价格战打得筋疲力尽时，他突然命令经销商对欧式抽油烟机全面降价50%。这一如今被电商惯用的以己短板攻打他人优势的策略，黄启均在10年前便轻车熟路。

与此同时，黄启均开始考虑新的产品策略。2002年，一贯低调的他首次站在聚光灯下，在广州与20家媒体记者见面，会场的横幅写着“华帝进军整体厨卫业暨十周年高层媒体见面会”。只是，整体厨卫这一战略，黄启均要等到10年后才彻底考虑清楚。

利益共同体

举办完一年一度的海南岛国际大帆船赛，黄启均接下来很重要的工作是重新梳理和经销商的关系。“华帝要向百亿级冲刺，我必须让经销商做好心理准备，否则，结局是要么我把他们踢开重新开始，要么我死。”

庞大的渠道网络也许是黄启均20年中为华帝创造的最大财富。如今，华帝的渠道网络涵盖158家一级经销商，108家直供经销商和4000多家乡镇网点；KA渠道（国美、苏宁等大卖场）累计进店数2073家；专卖店2044家；同时在电子商务方面已开始全面布局。他一点都不自谦地称，“我是中国内地第一个提出独家代理这个概念的，1991年之前没人提过。”当时，大部分行业采取同一区域与多家经销商合作的策略，暗地里鼓励经销商之间竞争以炒作产品，而黄启均却反其道而行之，实行区域独家总代理制，每个区域只有一家有实力的一级经销商，然后协助其发展二级、三级经销商。

公司创立之初，黄启均走遍了地级市以上的1000多家百货商店。他两年基本就跑中国一圈，最多的时候9天走访了14个城市。“海陆空，白天黑夜的跑。”但百货商店似乎并不买账，他处处碰壁。于是“一气之下”决定自己建专卖店，用他的话说，1997年，他首次在家电领域提出专卖店模式。

对于金字塔式的渠道网络结构，黄很早就提出利益共同体的共生管理理念。“不能把我们看做是一种你死我活的利益博弈。”而在具体管理方式上，他祭出胡萝卜加大棒政策来平衡渠道间的利益。

华帝发展早期，黄启均开启给经销商周转铺底资金的制度。但随着公司规模与品牌的上升，他逐步取消该制度，并且反过来，让经销商缴纳保证金，一旦发现冲货串货等恶性竞争情况，立即进行处罚。同时，他坚决遏制华帝的销量冲动，避免既当裁判员又当运动员的角色。曾经，汕头有一位商人拿40万现金提货。黄启均承认那时40万对华帝来说很重要，但还是告诉他汕头已经有了总代理，对不起，不能直接跟你做生意。

总代理、专卖店、房地产直供、电商构成了华帝渠道网络的主体。但黄表示，房地产渠道因为标准问题现在并不是很成熟，而对电商则寄予厚望，去年天猫“双十一”促销，华帝电商渠道日销量突破2700万。未来，他的规划是，电商渠道要占到销量的30%。

有一个问题，黄启均不得不考虑，电商的迅速崛起也在冲击着传统渠道的利益，他如何平衡曾为华帝立下汗马功劳的线下经销商？“目前的策略是线上线下产品线分开，并且在利益上进行分享。”华帝通过电商平台每卖一台产品，会拿出15个百分点渠道红利分给传统经销商，但后者则要承担安装以及售后服务。

同时，对于目前电商平台的“价格战”促销，黄启均则采取尽量少参与，尽量低销量，可参加可不参加的尽量不参加的策略。作为权宜之计，黄启均表示，“电商平台还没强大到想干什么就干什么的地步。”

再战整体厨房

在“五年百亿”的目标下，黄启均的进攻路径延续十年前的“整体厨房”路径。他借用一位汽车业人士的话，“卖汽车不赚钱，靠服务才赚钱。华帝未来也将采用这样的模式。”

十年前，黄启均对整体厨房简单理解为“做一个橱柜，然后挂一个油烟机就是一体化了。”他认为目前市场上一些整体厨房依然在延续这个思路，而华帝则意识到，并非如此简单。黄启均并不是一个喜欢做饭的人，但会常常蹲在厨房里研究产品；他也许是国内换厨电用具频率最高的人，华帝几乎每设计生产一款新产品，都会拿回家用；他会常常询问年轻人对厨房的看法。从中他慢慢勾勒出整体厨房的轮廓。

黄从意大利挖来了设计师，耗费3年，把过去的全部推翻重来，重新设计产品标准，重新定义产品设计原则和厨电一体化概念。各个厨具、接口以及外延设备，都要统一整体设计，并且向定制化方向发展。“就像到肯德基点套餐一样，我们将提供各种各样的组合给消费者，比如款式、颜色等。”黄启均说这是一种工业化下的个性化策略。

在科技突飞猛进的当下，黄启均也在试图为整体厨房加入智能元素。他想象中，在炒菜时可以直接在厨具上找到菜谱；坐在地铁里可以通过手机平板电脑等移动终端远程遥控做饭？？因此华帝也计划进入厨房服饰、营养搭配领域，构建增值服务模式。

黄启均喜欢摄影，他说由此培养的美学素养使他对产品和模式的整个设计理解更加深刻。而这一点在品牌和营销方面更是表现得淋漓尽致。

在中国同一批创业者中，他最佩服太阳神（保健品）的缔造者怀汉新。当年众多消费品中，唯有太阳神注意到了CIS（企业形象识别系统）的重要性。因此，黄启均在90年代初花6万元设计了华帝的CIS，塑造出全新的视觉识别系统和品牌传播策略。

鉴于公司刚刚成立，他也曾带领团队将全国各地的墙上、电线杆上刷满了华帝的广告。但很快他找到了一条属于自己的路“体育营销”。2008年，他为北京奥运会提供26440支“祥云”火炬，从而换取华帝在奥运会的营销资源；2010年，黄以同样方式获得广州亚运会的展示机会；同一年，发起环海南岛国际大帆船赛，介入帆船这个国内比较冷门的体育项目，2012年的伦敦奥运会上，由华帝赞助的中国帆船帆板队一举夺冠，给黄启均带来不小的惊喜。

与华帝同时代的一些品牌或衰落，如太阳神；或卖掉，如乐百氏。但黄启均一直坚持着，采访结束时，他说，“事业未成，还在追求。”